——冯亚丽谈企业发展的六大方略

张柏兴 祖秀红

海亮集团总部

海亮铜加工浙江生产基地

明康汇门店

视频会议系统

海亮地产御园项目效果图

海亮教育园效果图

    在理论界、企业界，说到多元化和专业化的关系，几乎与“姻缘”一样是个千古难题，属于“说说容易做做难”的范畴。因此，作为专门研究企业管理的浙江省经营管理研究会一直关注着这方面的成功案例，海亮集团就是我们的首选。按照经营管理方面的理论，无论是多元化还是专业化，都必须拥有使其成功的基础，如组织架构，人力资源，运营资金，领先的技术等等，这些都毋容置疑，但成功的企业都有着鲜明的个性。最近，记者和海亮集团董事长冯亚丽作了一次深入的交流，使我们对这一难题终于有了一个实实在在的新解：做企业，特别是进入多元化发展阶段，虽然有精准定位、诚信经营、企业文化、资本运作等“普企价值”，但六大方略乃是重中之重！

    主业还是主力军

    对于海亮的多元化，我们在出发以前，还停留在海亮铜加工和海亮教育的层面上。但冯亚丽把基本情况一介绍，真可谓“寻遍多元众案例，唯有海亮大跨度”。从量来说，她给我们回忆了多元化道路的进程，分别为始于上世纪80年代末的有色金属板块、始于1995年的基础教育板块、始于2003年的地产建设板块、始于2008年的节能环保板块、始于2012年的农业食品板块，正式启动于2013年的金融服务板块。之所以称之谓板块，冯亚丽的解释是每一板块中都有产业链的延伸。从质来说，海亮集团综合实力位居中国企业500强中的第113位，还列中国民营企业500强中的第13位、中国制造业企业500强中的第41位、中国房地产企业100强中的第32位，按冯亚丽的说法是“产业发展协同并进”，13970名员工从业于这家公司，他们每天创造出3.56亿元的惊人价值。

    当我们问及各板块的比重时，冯亚丽马上让财务部门送来了报表。在这份报表上，有色金属板块去年营业收入为1147亿多元，是集团1300亿多元营业收入的88%多，主业的支撑作用可见一斑。综观多元化案例，可以发现所有成功的企业集团和跨国公司都是以专业化为龙头的。到底走不走多元化之路，一个重要的判断依据就是，企业的核心竞争力是否保持住，并发挥了应有的效应。正如一些专家认为的那样:如果一个篮子里的鸡蛋，你都保不住，都没有承担风险的能力的话，那你另一个篮子的鸡蛋，也保不住。

    为了实现主业的发展，他们走过了一条从草创时期的铜棒，到中期的铜管，再到国际贸易的与时俱进的道路。铜加工是海亮的起家之源和看家之业，也是海亮产业最为稳健的代表。承担这一产业的海亮股份2014年产品销售22.98万吨，实现净利4.5亿元。其中铜管出口量连续第七年稳占全国第一。在铜产业基础上建立起来的有色金属贸易集团近三年营业收入年均复合增长率保持在20%以上，利润年均复合增长率保持在18%以上。2015年，他们提出“要紧紧抓住行业低谷的大好时机，加快战略扩张，通过收购、兼并、扩产，快速迈向世界铜加工业的顶峰。”

    “扎实备课”是前提

    冯亚丽谈到海亮多元化的成功经验时特别强调，要一步一个脚印，成熟一个发展一个。这一明确的指导思想不但在六大板块的发展时间表上显示出来，更体现在每一产业启动之前的“扎实备课”。

    冯亚丽介绍，海亮的教育起步时没想到搞这么大，当时在集团所在的店口镇上，几乎家家户户都在乡镇企业，孩子没人带。海亮出于公益事业考虑，在先期调研的基础上，于1995年开启了“民企办民校”的先河，创办海亮外国语学校，之后又建立私立海亮诸暨高级中学，兼购天马实验学校，成立全新的海亮教育集团，现拥有在校师生近20000人。

    通过教育项目的启动，冯亚丽认为，办企业要根据外部环境的变化，前期调研要过细，拍板时要三番五次论证方向和规模。如海亮准备上农业食品项目前,他们在960万平方公里的国土上历时三年多，走遍300多万平方公里，先期寻找并建设了符合最佳农业生产对空气、水源、土壤有严苛要求的首批22个优质无污染的农业基地，斥巨资建立了种植、养殖、加工、全程冷链物流直至终端专卖店的全自营产业链，方才推出“明康汇”品牌。在前期,他们还考察了台湾、日本、美国的生态农业，对健康食品仅一个项目组就要化一年多时间。例如对上海的销售市场，他们要调查10万年薪的有多少、20万年薪的有多少，再决定具体营销方案。仅对农业项目的上马，他们就开了不下七次董事会。

    “人才”是创业的重要保障

    人才队伍建设看似老生常谈，但在多元化经营过程中尤其突出！冯亚丽认为：只要有经济实力，创业者有思路，再加上有大量“人才”加入，就没事！她说，海亮2003年进入地产建设，首先聘请了一些从事房地产建设开发方面的专业人士，不但给他们一定的股份，而且充分授权，放手让他们操盘，海亮地产实现了快速发展。在多元化的众多案例中，我们发现：怎么保证让最专业的人去做专业的事情呢？要把握两点：一是要保证让最专业的人进公司，二是要保证让最专业的人能够发挥作用。投资人如何让他们发挥作用，如何激励和监督，这是非常重要的问题。

    海亮这种意识源于主业壮大的切身体会。26年前，海亮以铜业起家时，最早是收购站，好的卖出去了，差的自己熔化。按冯亚丽的说法是“瞎子摸稻田”！

    在1997年至2003年的主业扩张史中，人才战略也是“海亮”成功经营的重要因素。1997年，海亮大规模招聘大学生员工，地处乡村的这家民企的这一举动引发业界关注。1999年，海亮成立铜加工研究院，开始专注新产品研发。1999年后，海亮到全国各地招揽职业经理人。中国的铜加工精英当时大多集中于国企，海亮极力游说那些饱受体制之困的高工赴店口成就新的事业。冯亚丽回忆道，2000年我们在《中国有色金属报》做了招聘人才的一整版的广告，招来了40多名技术人员，尔后产量和质量都实现了快速提升，2002年海亮成为全国第一家年产量突破10万吨大关的铜加工企业，也逐渐成了同行的价格引领者。

    主业的人才战略成了多元化进程的样板,从1997年开始，海亮就开始上门到大学招聘，截至2014年底，海亮大学本科及以上学历员工占比从2008年的5.4%提升到28.65%，大专及以上学历员工占比则达到了44.78%。就在冯亚丽给我们介绍情况的同时，一位浙大的博士生来电要来海亮与冯面谈。冯亚丽说这些大学生招进来后给他们施展的平台和晋升的机会，她介绍在旁一起接待我们的集团党委副书记姚慧，就是1997年来海亮，从总经办主任、总裁办主任到现在已成为集团的领导。

    2012年起，因投资农业食品和其他产业的快速发展，海亮再度以前所未有的力度引进职业经理人，每年仅猎头费的支出就超千万。2013年，海亮全集团引进中高层经理319人；截至2014年10月，引进中高层经理351人。这些人才绝大部分来自各知名外企及其他优秀的民营企业。特别是海亮新近筹建的明康汇生态农业集团和明康汇健康食品集团，吸引了一大批优秀人才。全球两大农业公司之一——先正达的唯一华人科学院士张兴平亦受此事业吸引，放弃了他在美国经营20多年的事业加盟海亮，负责建设明康汇生态农业研究院。海亮六大板块的负责人，亦都是各个行业的专家、精英，有的曾是其它上市公司的高管或中层管理人员，最年轻的一位还是“80后”女性。“引得进、用得好、留得住人才，这是中国民营企业做大时最需要解决的问题。”冯亚丽说，这是海亮集团核心管理层的一致观点。

    多元化中也要讲究专业化延伸

    综观海亮多元化产业的六大板块,每一块都在做大做精的道路上延伸产业链,这样做的结果可想而知:一是肥水不流外人田,实现效益最大化;二是只有做大做强,才能站住脚根。

    主业发展的轨迹印证了这一海亮思路。1996年，受东南亚金融危机影响，中国再次出现宏观经济变动，中国绝大多数铜加工企业进入了寒冬。海亮逆势而上，整合所有资源，贷款1000万元，新上铜管生产线。这门生意，对海亮来说，一无技术、二无市场、三缺资金。这似乎是一个疯狂的举动，其实他们在涉足铜棒加工后，就发现铜管市场潜力惊人。他们的调查报告显示，农村地区甚少空调，在预见到这一消费产品将逐步普及后，海亮进入了为空调进行配套的铜管生产领域。

    1997年初春，订单终于光临了这个只有一条生产线的工厂，它来自一墙之隔的盾安集团。这家正在迅速发展的企业，需要大量铜管。海亮请“盾安”免费试用自己的产品，如果不合格，全部退还。结果，他们成功了，随后，在就近的绍兴地区市场，其手法如出一辙——免费试用，并使用10多辆汽车，送货上门。这一策略奏效了。中国的铜管加工，作为一门高投资、高门槛行业，当时主要由国营工厂一手主导。有效的价格战，加上灵活的经营服务机制，很快使“海亮”在市场之争中占据上风。1998年初，金融风波退去，“要货”的人在海亮集团络绎不绝。

    急需扩大产能的海亮集团当机立断，出手收购奄奄一息的铜加工企业。1998年，买下了两条生产线。次年，又到外地租下一个生产车间，注入海亮技术和工艺。2000年，海亮集团斥资2.5亿元，分三期建设年产3万吨的盘管生产线。此项投资，在当时看来是个天文数字，但到了2003年，“海亮”的盘管流水线上挤出了9大系列、24个品种的产品，海亮由此一跃而成“中国铜材王国”。

    在产业链延伸中急速扩张，海亮并未稍作停歇。在铜加工基础上发展起来的海亮有色金属贸易集团近三年的营业收入年均复合增长率保持在20%以上，利润年均复合增长率保持在18%以上，仅2014年就实现利润5476万元，人均创利85万元。

    在其它板块，海亮走的是同样的路线。地产方面，他们考虑开发房产的质量是前提和保证,因此海亮集建筑商和开发商于一身，在海亮地产控股集团的基础上，又成立了铭轩建设控股集团，一个负责开发和销售，一个承担建设，发展迅速，截至2014年12月，海亮地产已进驻26个城市，开发70余个项目，全国化战略布局已形成，年销售额超过了150亿元，综合实力在中国房地产企业百强排名实现大幅提升，位列第32位。冯亚丽说，在实现国内稳健发展的同事，海亮地产还以澳洲为桥头堡，开始涉足海外地产市场！”

    海亮教育从幼儿园至高中各个阶段，学生来自全球16个国家和地区，去年荣获“全国办学特色示范学校”。并与美、英、加、澳、新、日、韩等国家数十所学校建立了密切合作关系，目前正启动海外上市步伐。今年8月底前，占地1280亩，总建筑面积55万平方，总投资26亿元的海亮教育园将投入使用。

    金融服务板块亦亮点频频。海亮集团财务有限责任公司是浙江省第四家、绍兴市唯一一家民营专业财务公司，开业两年总资产已达50亿元，同时提高了企业内资金的使用效率，降低财务成本，起到了“内部蓄水池”的作用；旗下海博小贷是浙江省唯一一家新三板上市的小贷公司（股票代码831199），总资产达11.6亿元，综合实力近年来都位列中国小贷公司百强前十位；去年成立的海亮融资租赁有限公司，以立足新能源、医疗、教育、政府融资平台业务为方向，预计2015年资产规模可达75亿元。

    海亮积极投身节能环保产业，七年来先后成立了涉及废水、废气治理、SCR脱硝催化剂等环境新材料开发等多家专业节能环保子公司，其中，浙江海亮环境材料有限公司产能扩大，已成为全国最大的脱硝催化剂生产企业之一。

    农业食品产业起步目标就是要打造一个自己生产、自己加工、自己储运、自己销售的生鲜农产品全产业链，为此海亮斥巨资建立了涵盖种植、养殖、加工、全程冷链物流直至终端专卖店的农业食品全产业链体系，全力打造了前无古人的横跨一二三产的产业链，并推出了“明康汇”品牌。

    凡实体经济都离不开创新

    海亮的多元化以实体经济为支撑，冯亚丽的体会是“实体经济的成功在于不断的技术创新”。她用一句话概括了海亮的多年研发成果“2000年前的设备现在全没有了！”

    1989年起家时，海亮的铜加工业务，生产的是诸暨店口其他企业一样能做锁芯用的铜棒；1997年，海亮上马铜管生产线，错位发展，市场空间一下子打开了；2000年又上了盘管生产线，产品附加值和利润率再次跃升。

    产品推陈出新，还让海亮告别了旺季团团转、淡季冷清清的窘境。多年来，海亮的主导产品是空调用铜管，季节性很强。“其实没有太多的捷径，唯一的办法，就是依靠技术进步，不断开发新产品。”冯亚丽说。

    为此，海亮组建了浙江省内第一家民营的铜加工研究院，并通过加大内部投入和外部产、学、研结合，建立了国家级博士后科研工作站、国家级企业技术中心、省级企业研究院等多个技术创新平台。从那以后，海亮就以平台为载体开发了大量的国家级、省级新产品，优化了产品结构，提高了企业产品的附加值和企业的核心竞争力。

    技术团队的不断突破创新，使海亮从最早只能为锁厂生产做锁芯用的铜棒，到如今的产品广泛应用于船舶、电力、电子、化工、航空航天、海水淡化、制冷等领域，推陈出新的技术迭代和丰富的产品结构，让海亮有了“东方不亮西方亮”的从容。

    风控重在管理

    作为省经营管理研究会的副会长，冯亚丽对管理情有独钟，她用“风控”两字说明做多元化关键在风控，要根据企业的能力去做多元化。冯亚丽体会道：做专业的多产业公司有两个层次，一个层次上首先要非常专业，你首先处在投资人的角色，定位自己做多产业投资的时候，首先意识到第一步已经把自己定位在投资人的角色了，你在投资，同时你又在创业发展。在投资的时候，你必须是一个非常出色的财务控制专家，否则可能会有各种问题导致失败。

    如果说，风险控制是一次对外战役的决胜之笔，那么成本核算则是海亮对内提升至关重要的一次飞跃，也是海亮精细化管理教科书般明确和精准的案例之一。

    国际金融危机爆发之后，一路飞涨的铜价崩溃性下跌，许多企业遭受毁灭性打击。令人称奇的是，铜价暴跌，海亮却业绩稳定，其中一个重要原因是他们推行职业经理人制度，实施规范化管理，解决了因资产私有化而导致的管理家族化问题，并制定了从销售到后勤保障等一系列完整的制度，完善了企业内部管理体系。

    2008年9月，海亮股份成立了采购管理中心，将铜管道的净库存管理制度推广到全海亮，把铜价涨跌风险和销售订单纳入统一部门管理，让采购和销售对冲，并把其中的差额在期货市场套期保值，规避风险。

    一个月之后，国际金融危机爆发，在铜加工行业受原材料暴跌、市场需求锐减、利润大幅下滑的背景下，海亮股份却逆市实现销量、出口、利润三增长。

    在集团层面，海亮建立了涵盖采购、生产、质量、技术、成本、财务等环节的完整管控体系，并对其进行持续提升，通过信息化建设提升管理——他们从2000年就开始了ERP管理平台的建设，通过设立内控审计、经济监察、诚信检查、法务等部门督促制度的有效实施，对风险进行系统防控。其中，以“客户的定价订单通过现货采购加期货采购来规避风险”为核心内容的净库存管理制度，在国际金融危机爆发后被全国有色金属协会在全行业推广。

    在管理上，最为了解海亮软肋的只有海亮自己。冯亚丽说，海亮在内蒙古建了一个综合体，在运营实践中，发现百货业不是长项，马上就撤退，将综合体出租。由此，海亮一直保持着安全稳健的财务风格和相对充裕的资金状况——现金流一直被海亮视作生命线，财务体系也规定公司运营成本、营销成本以及管理成本等多项刚性指标不能超支。海亮亦建立了严格的预警和廉正制度，力求在内部予以正本清源。海亮的净负债率保持在行业较低的水平，做到了实实在在的“低负债，不差钱”。

    听罢冯亚丽介绍的海亮多元化的六大方略，如果进行比对，世界上同样做多元产业、多元投资的最成功的顶级模式有三个：一个是通用电气，他们有八大板块，分别是GE航空、GE医疗、GE能源、GE运输系统、GE金融、GE家庭和商业解决方案、GE油气、GE发电设备和水处理，他们靠的是一代一代传下来，靠制度、靠文化、靠核心竞争力。第二种模式是李嘉诚，他更重要的是靠个人魅力和对商业的直觉，同时他也很会用人。他的企业该卖就卖，该买的时候就买，长袖善舞。第三种模式是巴菲特，对企业介入但不深入。它也可以说是做多元投资的，但是对产业的介入是很低的，都是多元投资，但走的路是不一样的。对照这三种模式，海亮走的是通用的成功之路，建立了一个现代工业文明与传统、家族管理，现代企业制度与古老商业道德交织斑驳的商业帝国！海亮六大方略的借鉴意义在于，在无数企业如流星一般快速崛起又急剧陨落的今天，抹去商业世界令人眩目的外在浮华，我们可以清晰地看到其内涵与底蕴：创业的精神、领导力、卓越管理者的成长、应对危机的沉稳等等。

    （本文原载浙江省经营管理研究会2015年7月出版的《经营与管理》杂志，文字和图片编者略有改编）